Desbloqueando a eficiência: como um novo fluxo de trabalho clínico revelou mais tempo presencial para pacientes e profissionais de saúde
A liderança, os fornecedores e a equipe da clínica de neurociências clínicas de Neurologia assumiram o desafio de repensar o tempo e o espaço para tornar sua clínica mais eficiente, permitindo-lhes aumentar sua experiência e melhorar o atendimento ao paciente.
Na Clínica de Neurologia do Centro de Neurociências Clínicas (CNC), recentemente tomamos medidas para eliminar ineficiências e melhorar processos que consumiam um tempo valioso.
Queríamos que nossos provedores tivessem mais contato individual com seus pacientes e, o mais importante, queríamos devolver o tempo aos pacientes – ninguém quer ficar sentado em uma sala de exames vazia por 30 minutos esperando para ver seu médico.
Aumentar o tempo de contato clínico entre pacientes e profissionais de saúde cria laços mais fortes e melhora os resultados dos pacientes, mas não é uma tarefa fácil. Com a maioria dos médicos gastando apenas 27% do dia com os pacientes, havia muitas ineficiências a serem identificadas e eliminadas – só precisávamos procurar no lugar certo.
As soluções que encontramos foram dinâmicas e flexíveis. Não se baseavam em seguir uma planilha de proporções e horários definidos, pois o fluxo de atendimento clínico é mais complexo do que isso. As alterações que fizemos permitiram-nos maximizar o nosso espaço, o que tornou os nossos serviços clínicos mais eficientes e aumentou a qualidade do atendimento que podemos prestar aos nossos pacientes.
Nova logística para um velho problema
Na Clínica de Neurologia CNC atendemos pacientes com epilepsia, doenças neuromusculares, esclerose múltipla e outras doenças neurológicas, incluindo após acidente vascular cerebral. Construir relacionamentos sólidos com nossos pacientes exige que os profissionais se sintam capacitados para dedicar seu tempo em cada visita. A chave para tornar isso possível é garantir que a clínica funcione da forma mais eficiente possível.
Quando entrei para a equipe, tínhamos vários cargos abertos de RN e MA, vários provedores atendendo pacientes e salas insuficientes para atendê-los; tivemos que realmente repensar o fluxo da unidade. Tivemos que descobrir como atender nossos provedores em um ritmo saudável para permitir-lhes um ótimo tempo de contato com seus pacientes e cuidar de mais pessoas que precisavam de nossa experiência em neurologia.
Eu estava convencido de que poderíamos encontrar uma maneira de coordenar melhor o fluxo de pacientes na clínica — mas qual seria a melhor solução? Para nos ajudar a fazer e implementar mudanças, a liderança da CNC se uniu ao Lobo Quality Improvement Process (LQIP).
Repensando o Espaço e o Tempo
Acabamos alterando nossos processos de duas maneiras principais: alterando a forma como os provedores e os pacientes eram atribuídos às salas e modificando a relação de trabalho entre o prestador e o assistente médico (MA).
Problemas de matemática
Anteriormente, nosso fluxo de trabalho tinha cada fornecedor atribuído a duas salas específicas – em um dia bom, as duas salas mais próximas de sua área de trabalho. Embora essa configuração fosse muito lógica, ela mascarava algumas ineficiências e fazia parecer que nossas salas de exames estavam com capacidade máxima durante todo o dia.
No entanto, esta forma de atribuição de quartos não levava em conta os cancelamentos ou o fluxo e refluxo em tempo real de pacientes que visitavam o CNC. Quando estes fatores – e os requisitos da Administração de Segurança e Saúde Ocupacional – foram considerados, descobriu-se que cada fornecedor precisava apenas de aproximadamente 1.25 quartos, e não de 2.
Eu sabia que reduzir 2 quartos para aproximadamente 1.25 quartos seria uma abordagem totalmente nova, então procurei ideias em outras clínicas. Encontrei a solução mais plausível da observação de como o Centro de Atendimento Ambulatorial do 5º Andar (5ACC) organizou seu fluxo de trabalho, e eu adaptou-o para melhor se adequar à Clínica Neurológica CNC. Nossas atribuições de sala passaram a ser “primeiro a chegar, primeiro quarto”.
Reatribuição da Sala de Exame
Primeiramente, mudamos a forma de distribuição das salas de exame e o processo de alta, o que exigiu ajustes na estrutura da nossa equipe. Isso significou a criação de dois cargos de atendente ambulatorial para administrar o balcão de alta e três Coordenadores de Atendimento ao Paciente (PCCs) para ajudar na parte administrativa do fluxo da clínica. Como o profissional de saúde seria normalmente a última pessoa com o paciente antes da alta, economizamos o tempo de todos na clínica fazendo com que o profissional de saúde imprimisse as instruções da visita e acompanhasse o paciente até o balcão de alta. Isto significava que o MA ou RN poderia limpar a sala enquanto o profissional de saúde acompanhava o paciente até a mesa de alta, deixando-a imediatamente pronta para o próximo paciente.
Com essas mudanças de equipe e de fluxo em vigor, ajustamos nosso processo para que os pacientes fossem acomodados em qualquer sala de exame disponível. Os provedores não tinham mais quartos atribuídos. Havia a preocupação de que este processo dificultasse as coisas para os prestadores, mas, na prática, era mais provável que os seus pacientes fossem alojados perto das suas áreas de trabalho e mais rapidamente porque havia sempre uma sala aberta e limpa, pronta para o paciente. Essa flexibilidade abriu espaço e nos permitiu contratar mais prestadores para atender mais pacientes.
Rotinas de relacionamento
Em seguida, mudamos a forma como nossos MAs e fornecedores trabalhavam juntos. Essa mudança exigiu algumas tentativas e erros. Inicialmente tentamos ter espaço de MA para qualquer provedor; no entanto, descobrimos que este sistema tornava difícil para os prestadores acompanharem qual AM tinha alojado o seu paciente, criando ineficiências na obtenção de mais informações ou respostas a perguntas.
Assim, começamos a atribuir MAs a prestadores específicos dentro de uma subespecialidade para que os mesmos prestadores e MAs trabalhassem juntos dia após dia, agilizando as interações clínicas. Esta relação MA-provedor ajudou na comunicação porque o provedor sempre sabe com quem precisa se conectar se tiver dúvidas ou se quiser realizar testes adicionais.
Trabalhar com prestadores designados permitiu que as AG conhecessem as suas preferências. Por exemplo, se um MA sabe que o seu prestador está particularmente preocupado quando a pressão arterial diastólica de alguém é inferior a 70, esse MA irá automaticamente verificar novamente uma diastólica abaixo de 70 sem esperar que o prestador o solicite. Pequenas melhorias de eficiência levam a um melhor atendimento ao paciente ao longo do tempo.
Sucesso como equipe
A mera implementação de um novo processo, por mais eficiente que seja, não conduzirá ao sucesso. O ponto crucial de um resultado positivo é ter uma equipe com a atitude certa. O CNC está aberto a novas ideias, disposto a aprender com os outros e pode suportar as dores da adaptação para um bem maior. Ajuda o fato de a equipe ter passado por muita coisa junta e apoiarmos muito uns aos outros.
Também temos uma verdadeira parceria entre os nossos prestadores – não é uma luta pelo poder porque eles entendem que a melhor forma de cuidar dos nossos pacientes é unirmo-nos para abrir o acesso a todos.
Outra vantagem que temos nesta unidade é a nossa incrível equipe de enfermeiros e mestres, vários dos quais trabalharam na UTI de Neurociências no auge da pandemia de COVID-19 e apreciam o que ser mais eficiente com o tempo pode significar para a equipe.
Tivemos muita sorte de poder contratar uma equipe incrível de dentro da organização e encontrar a opção perfeita para aqueles que amavam a enfermagem neurológica, mas precisavam de uma pausa nos desafios que acompanham o trabalho na UTI. Eles ingressaram no CNC renovados e prontos para ajudar a resolver as ineficiências.
Resultados gratificantes para pacientes e provedores
Vimos alguns resultados impressionantes desde que fizemos estas mudanças logísticas:
- Reduzimos o tempo médio em que um paciente não está envolvido com um membro da equipe ou profissional de saúde de 39 minutos para 12 minutos – é meia hora que podemos transformar em contato direto entre pacientes e profissionais de saúde.
- Passamos de zero salas disponíveis para 7 a 17 salas disponíveis, dependendo da sessão.
- Nossos provedores apreciam as melhorias – seus pacientes são acomodados mais rapidamente e o fluxo é mais organizado.
- A comunicação melhorou entre funcionários e fornecedores. Parece que aprofundámos as nossas relações profissionais em equipa.
- Em meio a toda a turbulência que o setor de saúde tem enfrentado recentemente, conseguimos manter uma equipe consistente e adequada.
Ansiosa por atendimento superior
Agora que abrimos espaço para mais especialistas, esperamos trazer médicos que compartilhem nossos valores e atitudes em relação ao atendimento ao paciente – ou seja, aqueles que estão dispostos a enfrentar algumas dores de crescimento quando isso significa oferecer atendimento superior aos nossos pacientes.
Ao mesmo tempo, pretendemos construir uma equipe que aprecie o valor da experiência de todos e trabalharemos para garantir que cada minuto conte. Nosso objetivo é preparar o terreno para futuros neurologistas e encorajar uma atitude de situações clínicas desafiadoras percebidas como “suficientemente boas”, enquanto sempre trabalhamos para melhores experiências clínicas e resultados para os pacientes.
No verão de 2023, planejamos abrir uma clínica de dor de cabeça e esperamos implementar os processos mais eficientes também lá. Continuaremos a adotar práticas que melhorem o atendimento ao paciente e melhorem os fluxos de trabalho para nossos provedores e funcionários. Sinto-me feliz por trabalhar com uma equipe CNC que tem uma atitude de mente aberta que torna possíveis essas melhorias.